曾經的供應商看Amazon亞馬遜現況 - FETPO 電商代營運專家 - 跨境電商專家,電商代營運解決方案,募資眾籌代營運,電商代管服務,電商代操服務,Amazon電商代營運,新聞稿行銷,新聞稿發佈,行銷新聞稿
曾經的供應商看Amazon亞馬遜現況 - FETPO 電商代營運專家 - 跨境電商專家,電商代營運解決方案,募資眾籌代營運,電商代管服務,電商代操服務,Amazon電商代營運,新聞稿行銷,新聞稿發佈,行銷新聞稿
FETPO電商代營運專家,跨境電商代營運,Amazon跨境電商,eBay電商代營運,電子商務代營運,品牌電商代營運,社群電商代營運,跨境電子商務,客製化電商代營運,整合式代運營,統籌電商代營運,電子商務代營運。
FETPO電商代營運專家,跨境電商代營運,Amazon跨境電商,eBay電商代營運,電子商務代營運,品牌電商代營運,社群電商代營運,跨境電子商務,客製化電商代營運,整合式代運營,統籌電商代營運,電子商務代營運。
17003
post-template-default,single,single-post,postid-17003,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-theme-ver-10.1.2,wpb-js-composer js-comp-ver-5.1,vc_responsive

曾經的供應商看Amazon亞馬遜現況

曾經的供應商看Amazon亞馬遜現況

曾經的供應商看Amazon亞馬遜現況

我們在討論各大電商平臺的時候,習慣說他們的數據,比如銷售額,利潤,利潤率增長幅度等等。這些數據是表象,說明了現在的一個存在狀況。而決定這些數據的種種因素,像霧中景色,虛無而飄渺,貌似不可把控。而正是這種虛無決定了為什麽是X網購而不是Amazon亞馬遜站在了巔峰的位置上  

A是我的一個朋友,卓越的一個供應商。一次的聊天讓我明白了這些虛無中的內容。 A做的是一種非主流的產品,09年入駐Amazon亞馬遜,那個時候,各平臺的分化還沒有現在這麽巨大,X網購領先一些,Amazon亞馬遜落後一些。 作為一種非主流產品,Amazon亞馬遜當時的採購人員對於產品的入駐很歡迎的—增加X網購上有而自己沒有的品類,豐富了用戶的選擇,這顯然是很好的一個決定。

 

上線之後,產品的銷售勢頭很好,Amazon亞馬遜的採購也能夠聽取鄭X的一些建議。在雙方合作下,銷售業績增長很快。 兩個平臺相比較,大概是2比1.這是2008-2009的銷售狀況。 在2010年的年中,X網購搞活動,好多產品的銷售價格較平常要低很多。Amazon亞馬遜的採購找到A說X網購的銷售價格低,對於Amazon亞馬遜的銷售影響很大。他要降低價格,和持平,差價要A來補齊。A考慮了下,把X網購沒有降價的幾款產品整理出來,做了一些優惠,讓Amazon亞馬遜促銷這些型號(當然促銷的產品數量要比X網購少一些),X網購促銷的先不要動。採購聽取了,總算是大面上還能過得去吧。此事遂告一段落 。 兩個平臺,當時在搜索引擎上投放關鍵詞搜索上,都在做,但是X網購能鏈接到關鍵詞產品的頁面,而Amazon亞馬遜只是鏈接到Amazon亞馬遜的首頁上。在對產品的關註上,兩個平臺已然有了差距。 2010年下半年,Amazon亞馬遜的採購基本上沒有在銷售上溝通過。A的產品似乎成了一個陪襯。而X網購在一次而一次的活動之後,直接把A的產品的月銷售額提高了原來的1倍還多。Amazon亞馬遜的採購偶爾找A一次,也是說X網購又降價了,你不控制,我只能讓你補差價。

 

此時的合作,還處在一個有商有量的階段。當然,銷量止足不前還略有下降。 A和Amazon亞馬遜的採購溝通這些問題,說明了X網購的促銷打折等等活動,希望Amazon亞馬遜也能夠關註到這些小品類產品,縮小和X網購的差距。作為業內人士,他當然也了解X網購的種種活動,但他透露出來一個最主要的因素是:領導不重視這些,給他的授權有限,所以不能開展種種活動。 臨近年底旺季,X網購越發火爆,而Amazon亞馬遜越發的沒有動靜。 終於,在A一次催促之後,Amazon亞馬遜的採購表示近期要辭職,做得很不開心。似乎Amazon亞馬遜內部管理層在銷售商似乎是沒有什麽共識。不知道自己該幹什麽,怎麽幹? 這個採購,雖然也不是很優秀,但是知道關註自己負責的產品。知道業績。也有一定的操作手法。 2010年底,新採購上任了 A同新採購見面聊了聊。新採購倒是很專業,拿出電腦,調出數據,1 2 3 說了一大堆。總之,你的這個產品很有發展潛力,新簽的合同,供應價格要降低一些,他的平臺扣點要提高一些,新接手的,要給領導作出業績看看,需要A配合巴拉巴拉一大堆。 A努力配合。把供應價低了些,扣點提高了些。A的產品的銷售額還不是眼巴巴的指望採購努力給銷售嗎? 合同簽了,貨也提了不少。但是產品的銷售活動幾乎沒有動靜—雙方幾乎沒有溝通嘛。A還以為這新採購神通廣大,消化偌大的銷售額於無形。不由得喜上眉梢。 過了一些時間,該對賬了,財務發過去報表,等回複回來一看,大吃一驚,整整一個月,銷售額只有原來的1/2.登陸供應商後臺一看,偌大的庫存赫然在目。電話過去了解情況,對方說等等我看看,一會兒回複你,等到第二天,沒有動靜,郵件催促,終於有了回複:A,是這樣的,最近很忙,這個事情沒有來得及處理。慢慢會好的,你等等看。 好的,我等等看。 等等看了3個月,春節也過了,銷售還是沒有起色。雙方的溝通倒是多了起來,一個主題就是,X網購降價了,我要跟,你補差價。幾乎隔幾天就會收到這種郵件。 A和這位採購溝通,分析一下X網購和Amazon亞馬遜的銷售差距,說明這種跟價格的情況對於雙方的銷售沒有任何幫助。我們可以想其他的方式來促進銷售。這位採購一句話,X網購是能銷售一些產品,但是你要看重X網購,就不要在Amazon亞馬遜做了。Amazon亞馬遜有強大的技術力量,有高品質的客戶群體巴拉巴拉一大堆。 月終收到的郵件,銷售額還是不見增加,補差價的金額倒是一筆筆清清楚楚。 又過了幾個月,A覺著這樣下去不行,約見Amazon亞馬遜忙碌的採購員。雙方研究通過增加曝光度來提高產品的銷售的事情。採購很有興趣,展示位置啊,很好啊,是這樣的,展示位置是有售價的,XX位置XX元,XX位置XX元。XX品牌買了XX位置1個季度,銷售額增加了XX倍,你要想提高銷售,可以多買幾個位置,我和公司申請給你優惠巴拉巴拉一大堆。 買吧,人家說這個有幫助,就買吧。突然一天A在網上聊到Amazon亞馬遜的另外一名供應商B,問了一下這個合同合作的問題,這位供應商說,我們給他的扣點就是做這個用的啊—指展示位置。你展示得好,銷售增加,你拿到的返點就多嘛。

 

A很郁悶。 A和這位新採購說明問題,希望能免費增加一下展示位置,改變一下現在這種銷售低迷的狀態,採購表示,Amazon亞馬遜是沒有這種免費的好事的。所有合作的商家,不交錢沒有展示的位置。就是我們大老板,也要按規矩辦事。 A提議和採購的領導見個面,一起討論一下這些問題,採購說,領導很忙,我全權代理。不需要見領導的。A回頭仔細看了看手頭和Amazon亞馬遜相關的資料,發現除了這位採購,還真沒別的領導的溝通方式了。A找採購,計劃把產品下架,不做了。好啊,你要下架是不是,這幾天吧,我給你下架。不過給你說啊,以後你的產品不要再指望入駐Amazon亞馬遜。你也會進入我們的不良供應商名單。 A被雷翻在地。 A把產品一一下架。揮別了這跨國的外資的有雄厚實力的技術領先的有著高品質客戶群體的管理先進的動不動拿補差價說事的實際銷售情況不咋滴的Amazon亞馬遜台灣。 A是一個銷售額小到只占Amazon亞馬遜全部銷售額 x/1000 的供應商,A的退出,基本代表了一個品牌在Amazon亞馬遜的終止。而這終止的原背景,正是在X網購大踏步前進,而Amazon亞馬遜一步一趨但距離越落越遠的大背景下。是的,Amazon亞馬遜不缺A一個品牌,更何況是無關緊要的二線品牌。Amazon亞馬遜的採購要做給他的領導看,他的領導做要給上一級領導看,領導的領導再一步步的做給遠在美國的貝索斯看:我比去年有增長,增加投入吧,升職加薪吧。

 

但是貝索斯看不到在台灣電子商務市場上,上演了怎樣的一處弱肉強食的原始景象。一層一層做出來的表面業績,沒有規劃只顧眼前的增長,只是為日後被吞噬打下了更好的基礎。 對於目前國內市場電子商務群雄逐鹿的熱烈景象不多加評論。這個事情已經有無數的高人在關註了。只是想附帶說明一點,秦始皇的一統天下,得益於他喜歡並善於打仗的眾多戰士和將領。這些兵士的行為無一不帶有嗜血好鬥饒勇善戰的基因。這促成了台灣第一次重要的統一事件。聯想現在的這些縱橫捭闔的電商?這些戰鬥在一線的採購人員,誰能夠擁有他們創始人嗜血好鬥饒勇善戰的優秀基因? 縱觀A和Amazon亞馬遜的整個合作,個人認為在Amazon亞馬遜的內部,單單採購員這個環節的素質管理方面有如下不足:

1 不能實事求是:在未能詳細了解自己所處整個電子商務市場的位置的前提下,一味的盲目強勢。

2 不專註:大環境變化的情況下,更應該發揮運用所有的手段把現有的銷量穩得住並求增長。

3 不專業:不深入了解自己銷售的產品,不精細化耕作自己的責任田,產品功能特點賣點等全然不知,你怎麽能夠很好的戰勝其他平臺的銷售員,現在已經不是跑馬圈地的黃金時代了。

4 不以為然:一個供應商或者一個品牌的退出,一個採購員就能夠決定得了。並沒有任何的上級領導過問原因?若處於壟斷地位,你可以這麽做,但是在排名第N位,且市場份額越來越小,競爭越來越激烈的情況下還如此行事,只能說內部管理體制相當的不健全。

5 行之有效的激勵策略:對於任何一個供應商,都要有一個較高的但是能實現的銷售額去誘惑他,制定出目標,提出實現的條件,對供應商和採購是雙向的激勵。遺憾的是,Amazon亞馬遜的採購員最終導致了一個供應商的終止合作。 當然,做生意的,都是無利不起早。電子商務大有前途的情況下,放棄一個平臺,也不是一件劃算的事情,但是全然放棄卻不遺憾,看來這些平臺真要分出個高低勝負了。 前些日子見A了。A現在轉投實體渠道。結果如何尚不得而知。

以下內容為繁體版 我們在討論各大電商平臺的時候,習慣說他們的數據,比如銷售額,利潤,利潤率增長幅度等等。這些數據是表象,說明瞭現在的一個存在狀況。而決定這些數據的種種因素,像霧中景色,虛無而飄渺,貌似不可把控。而正是這種虛無決定瞭為什麼是X網購而不是Amazon亞馬遜站在瞭巔峰的位置上  A是我的一個朋友,卓越的一個供應商。一次的聊天讓我明白瞭這些虛無中的內容。 A做的是一種非主流的產品,在08年入駐X網購,09年入駐Amazon亞馬遜,那個時候,各平臺的分化還沒有現在這麼巨大,X網購領先一些,Amazon亞馬遜落後一些。 作為一種非主流產品,Amazon亞馬遜當時的採購人員對於產品的入駐很歡迎的—增加X網購上有而自己沒有的品類,豐富瞭用戶的選擇,這顯然是很好的一個決定。

 

上線之後,產品的銷售勢頭很好,Amazon亞馬遜的採購也能夠聽取鄭X的一些建議。在雙方合作下,銷售業績增長很快。 兩個平臺相比較,大概是2比1.這是2008-2009的銷售狀況。 在2010年的年中,X網購搞活動,好多產品的銷售價格較平常要低很多。Amazon亞馬遜的採購找到A說X網購的銷售價格低,對於Amazon亞馬遜的銷售影響很大。他要降低價格,和X網購持平,差價要A來補齊。A考慮瞭下,把X網購沒有降價的幾款產品整理出來,做瞭一些優惠,讓Amazon亞馬遜促銷這些型號(當然促銷的產品數量要比X網購少一些),X網購促銷的先不要動。採購聽取瞭,總算是大面上還能過得去吧。此事遂告一段落 。 兩個平臺,當時在搜索引擎上投放關鍵詞搜索上,都在做,但是X網購能鏈接到關鍵詞產品的頁面,而Amazon亞馬遜隻是鏈接到Amazon亞馬遜的首頁上。在對產品的關註上,兩個平臺已然有瞭差距。 2010年下半年,Amazon亞馬遜的採購基本上沒有在銷售上溝通過。A的產品似乎成瞭一個陪襯。而X網購在一次而一次的活動之後,直接把A的產品的月銷售額提高瞭原來的1倍還多。Amazon亞馬遜的採購偶爾找A一次,也是說X網購又降價瞭,你不控制,我隻能讓你補差價。此時的合作,還處在一個有商有量的階段。當然,銷量止足不前還略有下降。 A和Amazon亞馬遜的採購溝通這些問題,說明瞭X網購的促銷打折等等活動,希望Amazon亞馬遜也能夠關註到這些小品類產品,縮小和X網購的差距。作為業內人士,他當然也瞭解X網購的種種活動,但他透露出來一個最主要的因素是:領導不重視這些,給他的授權有限,所以不能開展種種活動。 臨近年底旺季,X網購越發火爆,而Amazon亞馬遜越發的沒有動靜。 終於,在A一次催促之後,Amazon亞馬遜的採購表示近期要辭職,做得很不開心。似乎Amazon亞馬遜內部管理層在銷售商似乎是沒有什麼共識。不知道自己該幹什麼,怎麼幹? 這個採購,雖然也不是很優秀,但是知道關註自己負責的產品。知道業績。也有一定的操作手法。 2010年底,新採購上任瞭 A同新採購見面聊瞭聊。新採購倒是很專業,拿出電腦,調出數據,1 2 3 說瞭一大堆。總之,你的這個產品很有發展潛力,新簽的合同,供應價格要降低一些,他的平臺扣點要提高一些,新接手的,要給領導作出業績看看,需要A配合巴拉巴拉一大堆。 A努力配合。把供應價低瞭些,扣點提高瞭些。A的產品的銷售額還不是眼巴巴的指望採購努力給銷售嗎? 合同簽瞭,貨也提瞭不少。但是產品的銷售活動幾乎沒有動靜—雙方幾乎沒有溝通嘛。A還以為這新採購神通廣大,消化偌大的銷售額於無形。不由得喜上眉梢。 過瞭一些時間,該對賬瞭,財務發過去報表,等回復回來一看,大吃一驚,整整一個月,銷售額隻有原來的1/2.登陸供應商後臺一看,偌大的庫存赫然在目。電話過去瞭解情況,對方說等等我看看,一會兒回復你,等到第二天,沒有動靜,郵件催促,終於有瞭回復:A,是這樣的,最近很忙,這個事情沒有來得及處理。慢慢會好的,你等等看。 好的,我等等看。 等等看瞭3個月,春節也過瞭,銷售還是沒有起色。雙方的溝通倒是多瞭起來,一個主題就是,X網購降價瞭,我要跟,你補差價。幾乎隔幾天就會收到這種郵件。 A和這位採購溝通,分析一下X網購和Amazon亞馬遜的銷售差距,說明這種跟價格的情況對於雙方的銷售沒有任何幫助。我們可以想其他的方式來促進銷售。這位採購一句話,X網購是能銷售一些產品,但是你要看重X網購,就不要在Amazon亞馬遜做瞭。Amazon亞馬遜有強大的技術力量,有高品質的客戶群體巴拉巴拉一大堆。 月終收到的郵件,銷售額還是不見增加,補差價的金額倒是一筆筆清清楚楚。 又過瞭幾個月,A覺著這樣下去不行,約見Amazon亞馬遜忙碌的採購員。雙方研究通過增加曝光度來提高產品的銷售的事情。採購很有興趣,展示位置啊,很好啊,是這樣的,展示位置是有售價的,XX位置XX元,XX位置XX元。XX品牌買瞭XX位置1個季度,銷售額增加瞭XX倍,你要想提高銷售,可以多買幾個位置,我和公司申請給你優惠巴拉巴拉一大堆。 買吧,人傢說這個有幫助,就買吧。突然一天A在網上聊到Amazon亞馬遜的另外一名供應商B,問瞭一下這個合同合作的問題,這位供應商說,我們給他的扣點就是做這個用的啊—指展示位置。

你展示得好,銷售增加,你拿到的返點就多嘛。 A很鬱悶。 A和這位新採購說明問題,希望能免費增加一下展示位置,改變一下現在這種銷售低迷的狀態,採購表示,Amazon亞馬遜是沒有這種免費的好事的。所有合作的商傢,不交錢沒有展示的位置。就是我們大老板,也要按規矩辦事。 A提議和採購的領導見個面,一起討論一下這些問題,採購說,領導很忙,我全權代理。不需要見領導的。A回頭仔細看瞭看手頭和Amazon亞馬遜相關的資料,發現除瞭這位採購,還真沒別的領導的溝通方式瞭。A找採購,計劃把產品下架,不做瞭。好啊,你要下架是不是,這幾天吧,我給你下架。不過給你說啊,以後你的產品不要再指望入駐Amazon亞馬遜。你也會進入我們的不良供應商名單。 A被雷翻在地。 A把產品一一下架。揮別瞭這跨國的外資的有雄厚實力的技術領先的有著高品質客戶群體的管理先進的動不動拿補差價說事的實際銷售情況不咋滴的Amazon亞馬遜台灣。 A是一個銷售額小到隻占Amazon亞馬遜全部銷售額 x/1000 的供應商,A的退出,基本代表瞭一個品牌在Amazon亞馬遜的終止。而這終止的原背景,正是在X網購大踏步前進,而Amazon亞馬遜一步一趨但距離越落越遠的大背景下。是的,Amazon亞馬遜不缺A一個品牌,更何況是無關緊要的二線品牌。Amazon亞馬遜的採購要做給他的領導看,他的領導做要給上一級領導看,領導的領導再一步步的做給遠在美國的貝索斯看:我比去年有增長,增加投入吧,升職加薪吧。但是貝索斯看不到在台灣電子商務市場上,上演瞭怎樣的一處弱肉強食的原始景象。一層一層做出來的表面業績,沒有規劃隻顧眼前的增長,隻是為日後被吞噬打下瞭更好的基礎。 對於目前國內市場電子商務群雄逐鹿的熱烈景象不多加評論。這個事情已經有無數的高人在關註瞭。隻是想附帶說明一點,秦始皇的一統天下,得益於他喜歡並善於打仗的眾多戰士和將領。這些兵士的行為無一不帶有嗜血好鬥饒勇善戰的基因。這促成瞭台灣第一次重要的統一事件。聯想現在的這些縱橫捭闔的電商?這些戰鬥在一線的採購人員,誰能夠擁有他們創始人嗜血好鬥饒勇善戰的優秀基因?

縱觀A和Amazon亞馬遜的整個合作,個人認為在Amazon亞馬遜的內部,單單採購員這個環節的素質管理方面有如下不足: 1 不能實事求是:在未能詳細瞭解自己所處整個電子商務市場的位置的前提下,一味的盲目強勢。 2 不專註:大環境變化的情況下,更應該發揮運用所有的手段把現有的銷量穩得住並求增長。 3 不專業:不深入瞭解自己銷售的產品,不精細化耕作自己的責任田,產品功能特點賣點等全然不知,你怎麼能夠很好的戰勝其他平臺的銷售員,現在已經不是跑馬圈地的黃金時代瞭。 4 不以為然:一個供應商或者一個品牌的退出,一個採購員就能夠決定得瞭。並沒有任何的上級領導過問原因?若處於壟斷地位,你可以這麼做,但是在排名第N位,且市場份額越來越小,競爭越來越激烈的情況下還如此行事,隻能說內部管理體制相當的不健全。 5 行之有效的激勵策略:對於任何一個供應商,都要有一個較高的但是能實現的銷售額去誘惑他,制定出目標,提出實現的條件,對供應商和採購是雙向的激勵。遺憾的是,Amazon亞馬遜的採購員最終導致瞭一個供應商的終止合作。 當然,做生意的,都是無利不起早。電子商務大有前途的情況下,放棄一個平臺,也不是一件劃算的事情,但是全然放棄卻不遺憾,看來這些平臺真要分出個高低勝負瞭。 前些日子見A瞭。A現在轉投實體渠道。結果如何尚不得而知。

以上為用戶投稿,不代表FETPO電商代營運專家立場。



FETPO電商代營運專家,電商專業顧問,行銷公關洽詢,新聞稿發稿,直接聯繫我們。